C’est précisément à ce moment que le recrutement peut ralentir. Les CV s’accumulent, les fiches candidats présentent parfois des profils proches, les informations utiles à la décision sont réparties à différents endroits et la comparaison devient un exercice exigeant. Il faut ouvrir plusieurs dossiers, passer d’un profil à l’autre, relire des notes, confronter des avis, se souvenir d’un détail aperçu quelques minutes plus tôt, puis revenir en arrière pour vérifier une impression. Même pour un recruteur expérimenté, ces allers-retours finissent par alourdir l’analyse. Plus le volume de candidatures augmente, plus la présélection demande du temps, de la concentration et une forte capacité à objectiver ses choix.

Or cette étape est loin d’être secondaire. C’est elle qui conditionne la qualité de la shortlist finale, la pertinence des entretiens à venir et, plus largement, l’efficacité de l’ensemble du processus de recrutement. Une présélection fluide permet d’avancer rapidement vers les bonnes décisions !

C’est précisément pour répondre à cette réalité qu’Altays lance son comparateur de profils. Cette nouvelle fonctionnalité a été pensée pour aider les recruteurs à passer plus facilement d’un ensemble de candidatures prometteuses à une shortlist réellement exploitable. Elle permet de visualiser plusieurs profils côte à côte dans une vue unique, claire et structurée. Les critères les plus utiles à la décision sont réunis dans un même espace : notes, tags, scoring, synthèses ou avis sont présentés de manière homogène, ce qui facilite immédiatement la lecture et la comparaison. Les différences entre candidats apparaissent plus clairement, les arbitrages deviennent plus simples à formuler et la présélection peut être validée avec davantage de méthode et de sérénité.

Cette logique est renforcée par la possibilité de réorganiser les profils directement dans la vue de comparaison. Le recruteur peut faire remonter son candidat favori en première position, repositionner les autres en fonction de son niveau de préférence et faire émerger progressivement un véritable peloton de tête.

Une fois cette sélection consolidée, le gain ne s’arrête pas à la seule phase d’analyse. Les candidatures non retenues peuvent être traitées en masse, par exemple via l’envoi d’un refus groupé, tandis que l’attention peut ensuite se concentrer uniquement sur les profils présélectionnés pour reprendre une analyse plus fine, dossier par dossier.

Le processus devient alors plus fluide, plus lisible et plus efficace du début à la fin.
Le recruteur gagne du temps, bien sûr, mais aussi en confort de travail et en clarté dans ses décisions. Dans les contextes où les volumes de candidatures sont importants, cette capacité à comparer rapidement plusieurs profils prometteurs fait toute la différence. Elle permet de transformer plus facilement un grand nombre de candidatures en une shortlist claire, priorisée et directement exploitable, sans sacrifier la qualité de l’analyse.

Ce qu’il y a à retenir :
Vous pouvez désormais mesurer concrètement les économies générées par vos campagnes de révisions salariales grâce à une calculatrice ROI, fondée sur des KPI opérationnels et des gains observés chez de grands employeurs.

Révisions salariales : un levier d’économies largement sous-exploité
Vous conduisez chaque année des campagnes de révisions salariales structurantes pour votre politique RH et votre masse salariale. Ces campagnes mobilisent fortement les managers et les équipes RH sur plusieurs semaines, parfois plusieurs mois. Pourtant, le coût réel de ce pilotage reste rarement mesuré de manière globale.

Temps passé par les managers, coordination RH, consolidations successives, arbitrages manuels et sécurisation des décisions représentent un coût interne significatif. Tant que ce coût n’est pas objectivé, il reste difficile de l’optimiser. Les révisions salariales sont alors perçues comme une obligation annuelle, et non comme un processus perfectible générateur de gains mesurables.

Jusqu’à 40 % de temps gagné sur le pilotage des campagnes pour notre client la SNCF
Les retours d’expérience observés dans des organisations de grande taille montrent qu’un pilotage outillé des révisions salariales permet de réduire fortement le temps managérial mobilisé. Dans certains contextes complexes, jusqu’à 40 % du temps consacré par les managers au pilotage des campagnes peut être économisé grâce à un cadre structuré, des règles claires et des données centralisées.

Cette réduction du temps passé ne se fait pas au détriment de la qualité des arbitrages. Au contraire, elle permet de sécuriser les décisions, d’améliorer la lisibilité des enveloppes et de fluidifier les échanges entre RH, managers et directions. Le gain est à la fois opérationnel, managérial et financier.

500 salariés : jusqu’à 100 000 € d’économies potentielles par an
Saviez-vous qu’une organisation de 500 salariés pouvait économiser jusqu’à 100 000 € par an sur le seul pilotage de ses campagnes de révisions salariales ? Ce montant correspond au coût chargé des jours managers libérés grâce à la réduction des tâches manuelles et des arbitrages chronophages.

Lorsque plusieurs dizaines de managers sont mobilisés sur une campagne de plusieurs semaines, quelques jours gagnés par manager se traduisent rapidement par plusieurs centaines de jours économisés à l’échelle de l’entreprise. Valorisé en coût chargé, ce temps représente un levier d’économies immédiat, sans remettre en cause votre politique salariale.

Une calculatrice ROI pour projeter votre propre scénario
Pour vous permettre d’objectiver ces gains, une calculatrice ROI dédiée aux révisions salariales est désormais disponible. Vous renseignez votre contexte réel, durée de la campagne, nombre de salariés, nombre de managers impliqués, temps consacré aux révisions et niveau de rémunération managérial.

À partir de ces paramètres, la calculatrice projette automatiquement les économies potentielles liées à la diminution du temps passé par les managers. Les résultats sont exprimés en jours gagnés et en économies annuelles, calculées en coût chargé côté entreprise. Vous visualisez ainsi votre ROI avant toute décision d’équipement.

Des KPI clairs pour convaincre toutes les parties prenantes
Les indicateurs fournis par la calculatrice sont conçus pour être immédiatement exploitables par la DRH, la direction financière et le management. Nombre de jours managers économisés, coût journalier moyen, économies par campagne, économies annuelles : vous disposez d’une vision synthétique et chiffrée.

Ces KPI vous permettent de transformer un sujet RH en sujet de performance économique. Le pilotage des révisions salariales ne repose plus sur des estimations approximatives, mais sur des données objectivées, adaptées à votre organisation.

Libérer du temps managérial sans dégrader le pilotage
Réduire le temps consacré aux révisions salariales ne signifie pas simplifier à l’excès. Un pilotage structuré permet au contraire de mieux guider les managers, de sécuriser les règles d’arbitrage et d’assurer une traçabilité complète des décisions.

Le temps libéré peut être réinvesti dans l’accompagnement des équipes, le dialogue managérial et la préparation des décisions stratégiques. Vous améliorez ainsi l’efficacité globale de vos campagnes tout en renforçant leur acceptabilité sociale.

Comment Altays répond à ce besoin
Le logiciel de pilotage des révisions salariales Altays permet de structurer l’ensemble du processus, de la préparation des enveloppes jusqu’aux arbitrages finaux. Il centralise les données, automatise les calculs, sécurise les règles de gestion et accompagne les managers à chaque étape. Cette approche permet de réduire significativement le temps de pilotage, de fiabiliser les décisions et de disposer d’une vision consolidée et traçable de la masse salariale.

Mesurer le ROI avant d’investir change la décision
En projetant vos économies potentielles en amont, vous changez la nature de la décision. Le choix d’un logiciel de révisions salariales ne repose plus uniquement sur des fonctionnalités, mais sur un ROI mesurable, aligné avec vos enjeux budgétaires et managériaux.

Vous disposez ainsi d’un argumentaire chiffré pour prioriser, arbitrer et aligner les directions autour d’un objectif commun de performance et de maîtrise des coûts.

Son objectif : renforcer l’égalité salariale entre les femmes et les hommes en imposant plus de clarté, de traçabilité et d’équité dans les politiques de rémunération pour toutes les entreprises de plus de 100 collaborateurs.

Mais que prévoit concrètement cette directive ? Quelles seront les nouvelles obligations pour les entreprises françaises ? Et surtout, comment s’y préparer dès maintenant ?

Pour éclairer ces questions, Altays a le plaisir d’accueillir Maître Hortense Gebel, avocate en droit du travail au sein du cabinet Lusis Avocats, pour un décryptage juridique de la directive et de ses implications futures.

Aux côtés de cette analyse, Altays présentera une approche outillée et pragmatique pour anticiper ces évolutions grâce à la digitalisation des processus RH : recrutement, évaluations, gestion des compétences, révisions salariales, simulateur d’équité et reporting RH.

Un rendez-vous pour mieux comprendre la directive et transformer rapidement la contrainte réglementaire en levier d’équité et de performance pour votre entreprise.

Sur Altays Université, que vous soyez utilisateur, administrateur ou partenaire d’Altays, un cours vous permettra à coup sûr d’accéder à la bonne info. De nouveaux cours sont régulièrement publiés avec le plus possible l’accent mis sur la dimension « pilotage » pratique des applications (sous forme de tutos vidéo par exemple).

Altays Université est accessible depuis votre barre de navigation principale avec des liens contextuels en fonction du module que vous utilisez.

Vous pouvez aussi découvrir Altays Université plus globalement et naviguer ensuite dans les cours consacrés aux différents modules grâce à ce lien :

https://universite.altays-progiciels.com

Rémi, qu’est-ce que le SBO ?

C’est un sigle anglosaxon – ce qui fait tout de suite très sophistiqué – mais je vais vous donner notre vision et nous allons essayer de décrire le concept en termes simples, sous la forme tout d’abord  de grands objectifs car pour nous c’est avant tout une clé de pilotage de l’organisation en tout cas a minima des ressources humaines de l’organisation. Elle peut s’ajouter à d’autre clés de pilotage mais pour nous elle doit permettre l’anticipation et surtout la rationalisation de tous les choix qui peuvent être faits dans l’entreprise. Et ensuite, elle se définit en termes de piliers par des choses assez simples que vous devez connaître : la cartographie des besoins en termes de compétences pour l’entreprise et puis la capacité à pouvoir évaluer et évidemment pouvoir déterminer des écarts entre les besoins et les ressources en compétences dont vous disposez et le troisième pilier le plus intéressant sera la gestion des écarts, les actions qu’on va mettre en place pour résorber les écarts constatés.

Quelles sont les principales différences entre une organisation classique et une organisation de type SBO ?

Comparer ces deux types d’organisation est un peu caricatural mais cela permet de se situer. Si l’on considère une organisation traditionnelle décrite principalement au travers d’emplois – on peut même avoir des niveaux de grades – il est facile de situer tout le monde mais cette organisation peut avoir des défauts parce que ce sont des chemins un peu trop tracés en terme d’évolutions d’emplois. On part de l’emploi A, on arrive à l’emploi B un schéma qui peut créer des restrictions dans la manière de penser l’évolution de l’organisation. Et sur l’autre versant nous avons un autre type d’organisation qui serait à un niveau de granularité un peu plus fin où on est capable sous l’emploi de dire quelles sont les compétences nécessaires mais surtout les compétences détenues par les collaborateurs.

Dans cette seconde organisation, on va favoriser la transversalité, la capacité à faire céder des barrières en terme d’évolution, de mobilité dans l’entreprise et donc la capacité à transformer l’entreprise. Cependant chez Altays on pense que la vérité n’est pas forcément derrière cette caricature de deux organisations totalement opposées, que cette orientation SBO est plutôt une démarche progressive jalonnée par différents stades de pilotage par les compétences et nous pensons que toutes les entreprises font  plus ou moins du pilotage par les compétences car cela commence par une gestion informelle.

Donc nous serions tous « orientés SBO » ?

Dès lors qu’on met en place des formulaires d’entretiens on peut demander aux collaborateurs et aux managers de parler de compétences, d’échanger sur les besoins de développement sans être sur quelque chose d’industrialisé on met quand même déjà cette dynamique en place d’échanger sur les compétences. Ensuite, il y a le stade de la formalisation donc c’est le moment où on est capables de cartographier ce qui nous permet aussi de communiquer sur ce qu’on attend – on pense par exemple aux fiches métiers quand on présente aux collaborateurs ce qu’ils peuvent faire dans l’organisation, quel est le champ des possibles ? On le fait aussi quand on va créer une offre d’emploi que ce soit en interne ou en externe et qu’on on essaie de décrire les compétences qui sont nécessaires pour le poste.  Et on va aller plus loin encore avec la phase où on exploite opérationnellement toutes ces informations notamment pour faire en sorte d’affecter les bonnes ressources aux bons endroits pour des missions ou pour des postes.  A ce stade, on est capables de mobiliser tout ce qu’on a construit en amont pour vraiment gérer au quotidien les besoins. Par exemple des sociétés qui font de la gestion de projet ou du consulting ont besoin de savoir rapidement de quelles compétences elles disposent pour pouvoir les affecter sur le projet A sur le projet B etc. Et si on est bien outillés, si on est bien structurés tout cela va se mettre en place bien plus rapidement. Et ensuite j’évoquerai la transversalité qui est encore une autre dimension qui pourra arriver en même temps qu’une exploitation opérationnelle mais que j’ai tendance à considérer plutôt comme un niveau de maturité supplémentaire et qui serait pour résumer la capacité à exploiter cette donnée pour transformer l’entreprise, d’être capable de bouger un grand nombre de ressources pour accompagner les changements de l’entreprise avec tous ces outils qu’on a mis en place Si on change X personnes pour les passer sur telle activité on le fait parce qu’on connait les compétences des collaborateurs et les compétences dont on a besoin dans la nouvelle activité.

Pour idéaliser je dirais que le dernier niveau de toute cette évolution ce serait une gestion stratégique où, là on est presque capable de renverser la situation, notre connaissance des compétences dans l’organisation est capable d’influer même sur les orientations stratégiques en termes d’activité économique. Je vais prendre deux brefs exemples : j’ai lu récemment que Airbus avait constaté avoir beaucoup de compétences en cybersécurité et ils ont saisi l’opportunité pour créer une filiale dans ce domaine. Décathlon avait décelé des capacités parmi ses collaborateurs en matière de réparation, de maintenance qui leur ont permis de développer toute la filière location. C’est le niveau où on est capable d’anticiper ou d’influer sur la stratégie de l’entreprise. On ne parle plus de la stratégie RH on parle de la stratégie tout court de l’entreprise.

On voit donc qu’il y a un grand nombre de niveaux d’engagement dans cette orientation et je pense que tout le monde peut viser l’un d’entre eux et avancer doucement, pas à pas.

Pourquoi pas à pas ?

Parce que ce n’est pas si facile de mettre en place un pilotage par les compétences. La première chose c’est que les coûts sont élevés et le nombre de personnes à impliquer est important car il faut du monde pour recenser, mobiliser, consolider les compétences nécessaires et les compétences disponibles. Par ailleurs il faut des outils pour ça et les deux sont un peu corrélés parce que si on a des outils on peut essayer de faire baisser le coût en ressources humaines du recensement des données.  Je dirais aussi qu’il faut prendre en compte que le fait d’évaluer les compétences n’est pas un acte facile. Il faut former les managers à le faire, il faut aussi avoir un référentiel assez précis et idéalement être capable de décrire ce qu’on attend sur chaque niveau, par rapport à chaque compétence. Donc il y a tous ces freins qui font que tout le monde aujourd’hui ne fait pas de pilotage par les compétences.

Vous identifiez un dernier frein que vous nommez « résistance culturelle », que voulez-vous dire exactement ?

Oui, il y en a un dernier qu’on a appelé la résistance culturelle je ne dirais pas que c’est un frein pour mettre en place le pilotage de la compétence, c’est surtout un frein pour en bénéficier pleinement. Il y a des barrières qu’on peut s’imposer en terme de mobilité par exemple. On peut avoir tous les outils du monde mais ne pas arriver à imaginer que telle personne sur tel poste puisse aller sur un poste totalement différent sur une filière d’activité totalement différente alors que c’est possible. Moi par exemple j’ai commencé ma carrière chez Axxa France dans les ressources humaines et j’ai participé à faire en sorte que des chefs de projet informatiques deviennent des souscripteurs en assurance. Il y a des choses possibles si on arrive à lever ces barrières. Rationnaliser avec ce degré d’analyse qu’est la compétence, ça permet de le faire.

Quels sont les bénéfices a attendre concrètement du pilotage par les compétences ?

Le premier je l’ai cité c’est plus de rationalité dans les décisions RH et puis une meilleure visibilité sur l’état des ressources. Je reviens sur la rationalité et je rebondis sur un sujet qui est dans l’actualité actuellement « la directive sur la transparence des salaires ». Je pense qu’il y a un enjeu derrière cette future modification de la loi d’être responsable de l’objectivation de la valeur du travail. Le législateur ne va pas définir à la place des gestionnaires RH quelle est la valeur du travail entre deux postes, comment les comparer mais il va falloir plutôt mettre en place des dispositifs pour la justifier a posteriori. Le pilotage par les compétences fera partie des outils qui permettront d’expliquer la valeur travail et de justifier les décisions. Donc il y a un bénéfice de plus à attendre, c’est la conformité juridique. La mise en place agira par vagues : une fois que vous avez les piliers  c’est-à-dire la meilleure visibilité, la meilleure rationalité vous pouvez espérer avoir une meilleure anticipation des besoins en ressources ainsi que plus d’équité et de transparence, des plans de développement plus pertinents, plus précis et une vraie dynamique de mobilité. En cascade tout ça va aider à avoir une meilleure rétention et attractivité des talents. Les compétences seront alignées avec la stratégie avec une affectation efficiente des ressources et tout cet ensemble doit  nous conduire à une meilleure performance et à une meilleure compétitivité économique. A contrario si on ne le fait pas  il y a quand même un risque de se retrouver avec une obsolescence en terme de compétences et aussi des problèmes.

Le sommaire
Introduction
Pourquoi faire des entretiens ?
Quels sont les facteurs de réussite
d’un processus d’entretien ?
Conclusion
Qu’est-ce qu’un entretien annuel ?
Pourquoi une fréquence annuelle ?
Stratégique : Observons deux grandes
fonctions
Opérationnel : Les deux grandes
fonctions des entretiens annuels

La démonstration du rédacteur d’offres a été particulièrement bien reçue. Il permet à partir de quelques champs de formulaire et des indications de ton ou de type de langage de produire des annonces à la fois personnalisées et calibrées pour l’intégration et tout cela en un temps record !

Voir la Road Map Recrutement

Qu’est ce qui va changer ?

• Les formulaires vont être modernisés en termes visuel et de navigation : les pages seront réaménagées pour faciliter la navigation et les interactions (ex : accessibilité des boutons de sauvegarde), améliorer la lisibilité (ex : mise à jour des polices et règles d’affichage des éléments) et proposer de nouvelles options aux utilisateurs (ex : gestion de l’affichage de la préparation du collaborateur).
• Des questions conditionnelles pourront être intégrées au formulaire : les administrateurs pourront désormais configurer des séries de questions qui s’affichent en fonction de la réponse aux questions précédentes de manière à renforcer l’interactivité et la lisibilité des formulaires pour les utilisateurs.

Comment vont être intégrés ces changements ?

Ces évolutions qui visent à améliorer l’expérience manager et collaborateur seront visibles sur votre portail dès le 1er novembre 2024.

Toutefois, afin de vous permettre de vous familiariser avec ces évolutions, un dispositif de livraison spécifique sera mis en place. Exceptionnellement, ces évolutions seront maintenues plus longtemps que la semaine habituelle dans les environnements de préproduction :

• La première partie concernant la modernisation des formulaires sera livrée en préproduction le 1^er octobre et sera donc disponible un mois avant livraison en production
• La seconde partie concernant les questions conditionnelles sera livrée en préproduction le 15 octobre et sera donc disponible 15 jours avant livraison en production

Consultez la Release Note correspondante

Conscients de la nécessité d’avoir le plus grand nombre possible d’indicateurs pouvant être automatiquement renseignés à partir de votre fichier DSN dans la BDESE Altays, nous vous proposons désormais d’utiliser le puissant moteur spécialisé de Lefebvre Dalloz qui en englobe plus de 200 avec les meilleures garanties de conformité légale.

Le paramétrage s’effectue avec nos équipes en deux brefs ateliers. Si vous souhaitez plus d’infos sur ce partenariat vous pouvez consulter le replay du récent webinaire sur ce sujet.

Altays SIRH a su mettre en place au fil des années un véritable écosystème, un réseau de partenaires —éditeurs de logiciels, cabinets de conseil RH, intégrateurs — qui enrichit notre offre avec toujours cette idée-force de simplifier le quotidien des gestionnaires RH.
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