par Rémi Hab, Talent PMM chez Altays Rémi, qu’est-ce que le SBO ? C’est un sigle anglosaxon – ce qui fait tout de suite très sophistiqué – mais je vais vous donner notre vision et nous allons essayer de décrire le concept en termes simples, sous la forme tout d’abord  de grands objectifs car pour nous c’est avant tout une clé de pilotage de l’organisation en tout cas a minima des ressources humaines de l’organisation. Elle peut s’ajouter à d’autre clés de pilotage mais pour nous elle doit permettre l’anticipation et surtout la rationalisation de tous les choix qui peuvent être faits dans l’entreprise. Et ensuite, elle se définit en termes de piliers par des choses assez simples que vous devez connaître : la cartographie des besoins en termes de compétences pour l’entreprise et puis la capacité à pouvoir évaluer et évidemment pouvoir déterminer des écarts entre les besoins et les ressources en compétences dont vous disposez et le troisième pilier le plus intéressant sera la gestion des écarts, les actions qu’on va mettre en place pour résorber les écarts constatés. Quelles sont les principales différences entre une organisation classique et une organisation de type SBO ? Comparer ces deux types d’organisation est un peu caricatural mais cela permet de se situer. Si l’on considère une organisation traditionnelle décrite principalement au travers d’emplois – on peut même avoir des niveaux de grades – il est facile de situer tout le monde mais cette organisation peut avoir des défauts parce que ce sont des chemins un peu trop tracés en terme d’évolutions d’emplois. On part de l’emploi A, on arrive à l’emploi B un schéma qui peut créer des restrictions dans la manière de penser l’évolution de l’organisation. Et sur l’autre versant nous avons un autre type d’organisation qui serait à un niveau de granularité un peu plus fin où on est capable sous l’emploi de dire quelles sont les compétences nécessaires mais surtout les compétences détenues par les collaborateurs. Dans cette seconde organisation, on va favoriser la transversalité, la capacité à faire céder des barrières en terme d’évolution, de mobilité dans l’entreprise et donc la capacité à transformer l’entreprise. Cependant chez Altays on pense que la vérité n’est pas forcément derrière cette caricature de deux organisations totalement opposées, que cette orientation SBO est plutôt une démarche progressive jalonnée par différents stades de pilotage par les compétences et nous pensons que toutes les entreprises font  plus ou moins du pilotage par les compétences car cela commence par une gestion informelle. Donc nous serions tous « orientés SBO » ? Dès lors qu’on met en place des formulaires d’entretiens on peut demander aux collaborateurs et aux managers de parler de compétences, d’échanger sur les besoins de développement sans être sur quelque chose d’industrialisé on met quand même déjà cette dynamique en place d’échanger sur les compétences. Ensuite, il y a le stade de la formalisation donc c’est le moment où on est capables de cartographier ce qui nous permet aussi de communiquer sur ce qu’on attend – on pense par exemple aux fiches métiers quand on présente aux collaborateurs ce qu’ils peuvent faire dans l’organisation, quel est le champ des possibles ? On le fait aussi quand on va créer une offre d’emploi que ce soit en interne ou en externe et qu’on on essaie de décrire les compétences qui sont nécessaires pour le poste.  Et on va aller plus loin encore avec la phase où on exploite opérationnellement toutes ces informations notamment pour faire en sorte d’affecter les bonnes ressources aux bons endroits pour des missions ou pour des postes.  A ce stade, on est capables de mobiliser tout ce qu’on a construit en amont pour vraiment gérer au quotidien les besoins. Par exemple des sociétés qui font de la gestion de projet ou du consulting ont besoin de savoir rapidement de quelles compétences elles disposent pour pouvoir les affecter sur le projet A sur le projet B etc. Et si on est bien outillés, si on est bien structurés tout cela va se mettre en place bien plus rapidement. Et ensuite j’évoquerai la transversalité qui est encore une autre dimension qui pourra arriver en même temps qu’une exploitation opérationnelle mais que j’ai tendance à considérer plutôt comme un niveau de maturité supplémentaire et qui serait pour résumer la capacité à exploiter cette donnée pour transformer l’entreprise, d’être capable de bouger un grand nombre de ressources pour accompagner les changements de l’entreprise avec tous ces outils qu’on a mis en place Si on change X personnes pour les passer sur telle activité on le fait parce qu’on connait les compétences des collaborateurs et les compétences dont on a besoin dans la nouvelle activité. Pour idéaliser je dirais que le dernier niveau de toute cette évolution ce serait une gestion stratégique où, là on est presque capable de renverser la situation, notre connaissance des compétences dans l’organisation est capable d’influer même sur les orientations stratégiques en termes d’activité économique. Je vais prendre deux brefs exemples : j’ai lu récemment que Airbus avait constaté avoir beaucoup de compétences en cybersécurité et ils ont saisi l’opportunité pour créer une filiale dans ce domaine. Décathlon avait décelé des capacités parmi ses collaborateurs en matière de réparation, de maintenance qui leur ont permis de développer toute la filière location. C’est le niveau où on est capable d’anticiper ou d’influer sur la stratégie de l’entreprise. On ne parle plus de la stratégie RH on parle de la stratégie tout court de l’entreprise. On voit donc qu’il y a un grand nombre de niveaux d’engagement dans cette orientation et je pense que tout le monde peut viser l’un d’entre eux et avancer doucement, pas à pas. Pourquoi pas à pas ? Parce que ce n’est pas si facile de mettre en place un pilotage par les compétences. La première chose c’est que les coûts sont élevés et le nombre de personnes à impliquer est important car il faut du monde pour recenser, mobiliser, consolider les compétences nécessaires et les compétences disponibles. Par ailleurs il faut des